Les processus de bureau sont inextricablement liés à la gestion de toute entreprise. S’agit-il d’un élément des opérations de l’entreprise qui peut avoir un impact significatif sur l’efficacité de l’organisation ?
Bien sûr, même si l’ampleur des économies et des avantages obtenus grâce à l’optimisation des processus de bureau et des processus de support dépend de l’organisation donnée. Plus ces processus sont complexes et plus ils impliquent de collaborateurs, plus l’effet d’une amélioration systématique est important. Ce que j’ai remarqué dans ma pratique, c’est que la culture et les outils d’amélioration continue et de gestion des processus dans les environnements de service et de bureau sont beaucoup moins répandus que dans les processus de production. D’une part, cela offre de plus grandes opportunités en termes de potentiel d’amélioration, mais d’autre part, il faut s’attendre à de plus grandes difficultés et à une plus grande résistance au changement – c’est tout simplement souvent un terrain vierge en matière d’économies et d’optimisation.
Quelles sont les causes de la détérioration des processus de bureau : une mauvaise organisation ou, par exemple, le manque d’outils nécessaires ?
À mon avis, les deux, même si je rencontre très souvent des situations où, malgré l’utilisation de solutions techniques avancées, la robotisation des processus et des solutions numériques complexes, les processus échouent. La raison en est peut-être le manque de connaissances que j’ai déjà évoqué en matière d’optimisation et d’organisation des processus. Souvent, les solutions visant à améliorer l’efficacité sont mises en œuvre localement, sans avoir conscience de l’impact sur l’ensemble du fonctionnement de l’organisation ou sur l’ensemble du processus. Ils peuvent apporter des améliorations locales sans pour autant affecter l’efficacité du processus mesurée par le temps de transition ou la productivité, car ils ne résoudront pas tous les goulots d’étranglement existants.
Cet élément des opérations de l’entreprise peut-il être amélioré ?
Bien sûr. Comme tout autre processus, les processus de bureau et de service sont optimisés et améliorés en permanence. Pour ce faire, je recommanderais de mesurer les variables nécessaires – car sans mesure il n’y a pas d’amélioration ni d’amélioration – et de réaliser un premier audit pour préparer un programme d’actions visant à obtenir des améliorations mesurables. Lorsqu’il s’agit de mesure, elle doit au minimum inclure la mesure du temps de cycle, du temps de transition, des files d’attente créées avant les étapes individuelles du processus et de l’indicateur RFT (Right First Time) pour chaque étape du processus.
Quelles sont les méthodes pour cela ?
Bref, l’amélioration des processus de bureau devrait inclure le système de mesure que j’ai déjà évoqué, permettant d’évaluer la situation actuelle et l’impact des actions prises sur le fonctionnement du processus. Ces activités doivent inclure la standardisation du travail, l’organisation de la chaîne de valeur et des flux, la mise en place d’un système d’aspiration et la gestion visuelle.
Quelle expérience avez-vous dans l’amélioration de l’efficacité de ce domaine ?
Notre expérience appuyée par des projets mis en œuvre et des connaissances théoriques nous permet de prévoir des opportunités d’amélioration en termes de productivité (10-20%), de réduction de temps (20-40%) et d’amélioration de la qualité (25-50%).
Enfin, un conseil pour les chefs d’entreprise ?
Si je devais choisir un seul outil qui me donnerait des résultats mesurables dans l’entreprise, je me concentrerais sur le lancement d’un système d’amélioration continue conformément au cycle PDCA soutenu par la mise en place d’un système de mesure permettant de mesurer les résultats. Ces deux facteurs sont cruciaux pour moi, même si une approche globale devrait donner des résultats plus rapides et plus importants.
